Stage 2 in the Design Thinking Process : Define thd Problem and Interpret the Results
디자인씽킹 과정의 통합적인 부분은 의미있고 실행가능한 문제상태를 정의하는 것입니다. 그것은 디자인 사고자가 해결하는데 초점을 맞춰야하는 것이죠. 이것은 아마도 디자인씽킹 파트중에 가장 도적적인 부분일 수도 있습니다. 왜냐하면 문제정의는 공감하기 단계라고 불리우는 디자인씽킹 과정의 첫번째 단계로 부터 당신의 사용자에 대한 종합적인 관찰을 요구하기 때문입니다.
당신이 어떻게 문제정의 또는 문제설정이나 디자인 챌린지를 마스터하는 배울때, 그는 당신의 디자인 씽킹 과정과 결과를 증가시켜줄 것입니다. 왜냐고요? 당신의 멋진 문제설정에 대한 정의는 당신과 당신의 팀작업을 안내해 줄것이고, 빠르게 옳은 방향안에서 생각하기 과정을 시작하게 해 줄것이기 때문입니다. 그것은 디자인 범주로의 집중력과 명확성을 가져올것입니다. 반대로, 만약 당신이 문제정의에 충분히 주의를 기울이지 않는다면, 당신은 어둠속에서 발을 헛디디는 사람같이 일하게 될 것입니다.
정의한기 단계에서 당신은 첫번재 단계, 공감하기 단계로부터 사용자에 대한 당신의 관찰을 종합해야합니다. 문제설정에 대한 좋은 정의는 당신과 당신팀의 작업물을 안내해줄것이고 옳은 방향으로 세번째 단계인 생각하기 과정으로 빠르게 시작할 수 있게 합니다. 이 다섯단계는 항상 나열적이지는 않거니와 그들은 어떤 구체적인 요구들을따를 필요도 없고 그 과정이 평행적으로 일어날수도, 반복적으로 되풀이 될 수도 있습니다. 그래서, 그 단계는 나열적인 스텝들보다는 프로젝트에 기여하는 다른 모드로써 단계가 이해되어져야만 합니다.
Analysis and synthesis
우리가 무엇이 좋은 문제설정에 대한 정의를 만드는지에 들어가기 앞서, 많은 디자인 사고자들이 그들의 프로젝트에 사용하게 되는 분석과 합성의 관계에대한 이해를 얻고 가면 좋습니다. IDEO, 국제적인 디자인 컨설팅 회사의 CEO인 Tim Brown은 그의책인 Change by Design : How esign Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation에 저술하였습니다. 분석과 통합은 "동등하게 중요하며, 각강느 선택을 하고, 옵션을 만드는 과정에서 필수적인 역할을 합니다."
분석은 복잡한 문제와 컨셉을 작게 깨고, 구성성분을 이해하기 쉽게합니다. 예를들면 우리는 디자인씽킹과정의 첫번째 단계동안, 공감하기우리 사용자들과 관련된 디테일을 문서화 하고 관찰할때 분석을 합니다. 반대로 통합은 전체아이디어의 형식을 창의적으로 함께 퍼즐을 맞춥니다. 이는 정의하기 단계동안 우리가 정리하고 해석하고 문제상태설정을 만들기위해 모아놓았던 데이터를 만들때 일어납니다.
분석은 공감하기 단계동안 일어나고, 통합은 정의하기 단계에서 일어난다고 할지라도, 그것들은 디자인씽킹 과정에서 명확한 단계에서만 일어니지 않습니다. 사실, 분석과 통합은 디자인씽킹과정의 모든 과정 내내 연속하여서 일어납니다. 디자인사고자들은 종종 새로운 인사이트들을 종합하기전에 상황을 분석하고, 그리고나서 일단 더 디테일한 통합을 만들어내고자 한다면 통합된 결과들을 분석합니다.
What Makes a Good Problem Statement?
문제설정은 디자인씽킹 프로젝트에 중요합니다. 왜냐하면 그것은 당신과 당신의 팀에게 당신이 발견하지 못했던 구체적인 니즈에 초점을 맞출수 있도록 제공해주기 때문이죠. 또한 가능성과 낙천성의 감각을 길러낼수있는데 그것은 팀멤버들에게 세번째 단계인 아이데이션 단계에서 생각을 유발할 수 있도록 도와줍니다. 그래서 좋은 문제 설정은 밑에 있는 몇가지 특징을 따릅니다.
- 인간 중심적 - 이는 당신에게 궤적인 사용자들, 그들의 니즈와 공감하기 단계에서 당신의 팀이 얻어왔던 인사이트들에 따른 문제 설정의 틀을 제공해줍니다.
- 창의적 자유에 있어 충분한 폭 - 이것은 문제설정은 해결책 실행에 관하여 구체적인 방법이 너무 좁게 초점이 맞춰지면 안됨을 의미합니다. 문제 설정은 또한 기술적인 요구 목록을 요하지 않는데, 이는 팀에 불필요한 제약일 수 도 있고 예기치못한 가치나 프로젝트의 인사이트들을 가져오게 될지도 모르는 탐구된 영역으로 부터 그들을 막을수도 있기 때문입니다.
- 관리할 수 있도록 만들어짐에 있어 충분히 좁음 - 반대로, "사람의 컨디션을 증가시켜라"와 같은 문제설정은 너무 광범위하고 쉽게 팀멤버들을 겁먹게할지도 모릅니다. 문제설정은 프로젝트가 관리되어질만큼 충분한 제약을 가져야만 합니다.
위에서 말했던 세가지의 특징에 따라 문제설정은 더 문제를 실행가능하게 만들게 하기위해 "창조하기", "정의하기", "적용하기" 이러한 단어들과함께 시작될수있습니다.
How to Define a Problem Statement
결과들을 해석하고 포함된 공감하기 단계에서 기원하여 관찰되어진것으로 부터 결과를 찾는 방법
Space Saturate and Group and Affinity Diagrams - Clustering and Bundling Ideas and Facts
그룹이나 포함시킨 장소안에서, 디자이너들은 그들읜 관점이나 결과를 하나의 장소로 모읍니다. 그들의 경험이나 생각들 인사이트들 스토리들을 모으기 위해서요. 이 "포화시키기"라는 용어는 전체팀이 화면을 그들의 모아진 이미지나, 노트, 관찰, 데이터, 경험, 인터뷰, 생각 인사이트, 그리고 스토리들로 덮거나 포화시켜버리는 것을 말합니다. 이는 문제 정의 과정을 알리기위해 정보의 벽을 만들기 위함입니다. 그때 그것은 이 개개의 요소나, 교점 사이에 연결선을 그릴 가능성이 있고, 점을 연결시키거나, 새롭거나 깊은 인사이트들을 발견할 수 있는 가능성이 있습니다. 그리고 그것은 문제를 정의하거나 잠재적인 해결책을 발전시키는데 도움을 주게 됩니다. 다른말로 분석과 통합입니다.
Empathy Mapping
공감지도는 보드나 종이 또는 테이블에 선을그린 4분면으로 구성되어지고 그것은 사용자들이 관찰단계동안에 가졌거나 증명되었던 4개의 주요 특성이 반영됩니다. 4분면은 사용자들이 말하고, 했고, 생각하고 느겼던 것들이 반영되어집니다. 사용자들이 무엇을 말하고 했던것을 알아내는것은 상대적으로 쉽지만, 그들이 무엇을 생각했고 느꼈는지 결정하는것은 그들이 어떻게 행동했고, 활동, 제안, 대화 등 (사용한 목소리 톤이나 보여지느느 바디랭귀지와 같은 부재단서들 포함) 에서 응답했는지에 대한 주의깊은 관찰을 기반으로 작성됩니다.
Point Of View - Problem Statment
POV는 실행가능하고 의미있는 문제설정입니다. 그것은 당신에게 목표기반의 방법안에서 생각할수있도록 이끕니다. 당신의 POV는 아이데이션 세션을 알아내기위해 옳은 방향설정(문제설정)을 정의함으로써 당신의 디자인 비전을 잡습니다. POV는 디자인 챌린지를(문제설정) 실행가능한 문제설정으로 재조작하는 것을 포함합니다. 당신은 당신이 디자인하고자하는 사용자들에 대한 지식과, 그들의 욕구와 공감하기 단계나 조사에서 알게되었던 인사이트들을 결합함으로써 POV를 표현합니다. 당신의 POV는 당신의 디자인 작업의 휴식으로 데려다줄 실행가능한 문제 설정이 되어야만 합니다.
당신은 사용자, 니즈, 인사이트 이 세가지 요소를 결합해서 POV를 설명합니다. 당신ㅇ은 이 아래의 문장과 같이 당신의 인사이트, 니즈 그리고 사용자에 대한 정보를 포함시켜서 POV를 설명할 수 있습니다.
사용자들은 ...(어떤 사용자인지 설명)... 필요합니다(...무엇이 필요한지 설명) .....왜냐하면 인사이트(어떤 설득력 있는 인사이트인지 설명) 때문입니다.
"How Might We" Question
POV안에서 당신의 문제설정을 정의하게 될때, 당신은 문제 설정을 풀기위한 일반적인 생각부터 시작할 수 있습니다. 당신은 POV를 이러한 질문으로 부터 시작할 수도 있습니다. "우리라면 어떻게할지", 또는 "우리가 어떤방법을" 말이죠. "How Might We"질문은 브레인스토밍과 같은 생각하기 세션을 꺼낼수있는 잠재적인 질문입니다. 그들은 넓은 해결책의 범위에 충분히 넓어야하지만 그들을 위해 만들수있는 구체적인 해결책에는 충분히 좁아야합니다. "HMW" 질문은 디자인씽킹과정에서 공감하기 단계에서 모아왔던 관찰을 바탕으로 이루어집니다.
예를들어, 당신이 집에서 티비프로그램을 보지않는 경향이 있는 어린세대들을 관찰해왔습니다. 몇 질문은 당신의 아이디어 세션에 꺼내거나 안내해줄수 있을 것입니다.
- 우리가 티비를 더 사회적으로 만든다면, 어린세대들은 더 관여한다고 느낄것인가?
- 어떻게 우리가 어디에서나 어디서든지 티비 프로그램을 보게 할 수 있을까?
- 우리가 집에서 티비보는것을 더 신나게 만들 수 있을까?
Why-How Laddering
" 일반적 법칙으로써 "왜"를 질문하는것은 더 추상적인 상태를 생산해내고, "어떻게"를 물어보는것은 구체적인 상태를 만들어냅니다. 종종 시간 추상적인 상태는 더 의미있지만 바로 실행할수 없고, 그 반대는 더 구체적인 상태입니다. "
-d.school, Mehod Card, Why-How Laddring
이러한 이유로, 정의하기 단계동안 디자이너들은 문제정의를 찾고 일반적으로 왜를 물어봅니다. 디자이너들은 궁극적인 목표로는 어떻게 하나 또는 더 많은 문제를 해결할수 있는지 찾는 Why-How Ladder이라고 불리우는 상단의 단계로 Why를 주로 사용할것입니다. 당신의 HMW질문은 당신을 정의하기 단계에서 다음 디자인 씽킹 과정이자 구체적인 혁신 해결책을 찾을 수 있는 생각하기단계로 옮겨갈 수 있도록 도움을 줄것입니다. 다시말해서 당신은 어떻게 구체적인 문제를 풀고, 문제설정을 하기위해 왜라는 질문을 묻는 Why-How Laddring을 시작한다고 말할 수 있습니다.
The Take Away
정의하기 단계라고 불리우는 대표적인 디자인 씽킹과정이 두번째 단계입니다. 그것은 문제설정 혹은 디자인챌린지를 정의하기위해 관찰단계로부터(첫번째 단계) 데이터를 모으는 것을 포함합니다. 공감지도와 공간포화와 그룹과 같은 날것의 데이터에서 의미있고 실용적인 지식의 본체들을 통합하는 방법을 사용하여서, 우리는 문제해결을 위한 생각 발생에 영감을 주는 POV 또는 실행가능한 디자인 문제 설정을 만들어 낼수 있을 것입니다. HMW질문은 우리가 혁신적인 방법으로써 당신의 디자인챌린지를 푸는데 도움을 줄수있는 생각들을 당신이 발견하게 되는 아이디어 세션을 가능 할 수 있게 해줍니다.
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